Chapitre 03
Le diagnostic : où en est vraiment l’entreprise
Mis à jour le
En bref
Le diagnostic stratégique établit où en est l’entreprise avant de décider où elle va. Il examine l’interne (finances, opérations, ventes, main-d’œuvre) et l’externe (marché, clients, concurrence, contexte), puis résume le tout dans une grille FFOM : forces, faiblesses, opportunités, menaces. Il se termine par quatre à six enjeux proposés à l’atelier, formulés comme des questions que le plan devra trancher.
Le diagnostic sert à ce que tout le comité parte du même constat. Sans lui, l’atelier oppose des impressions : les ventes voient un problème de prix, la production un problème de main-d’œuvre, et chacun a raison sur sa partie.
Interne et externe
L’interne, c’est ce que l’entreprise contrôle : finances, rentabilité par produit et par client, capacité de production, qualité, force commerciale, main-d’œuvre et relève. Relisez aussi le plan précédent : les objectifs abandonnés en route disent ce que les états financiers taisent.
L’externe, c’est ce qu’elle ne contrôle pas mais qui la touche : ses secteurs clients, la concurrence, le coût des matières, le bassin de main-d’œuvre, la réglementation, les programmes d’aide, les échanges avec les États-Unis. On y cherche les quelques tendances qui changeront les résultats sur l’horizon du plan.
Les données à rassembler
- Les états financiers des trois à cinq dernières années
- Les ventes par client, par produit et par secteur
- La marge par produit ou par famille, même estimée
- Le carnet de commandes et l’utilisation de la capacité
- Les effectifs, le roulement et les départs à la retraite prévus
- Les résultats du plan précédent : fait, abandonné, oublié
- Cinq à dix courtes entrevues de clients
- Une consultation des employés, par questionnaire ou en petits groupes
La plupart de ces données existent déjà chez le contrôleur. Les entrevues de clients et la consultation des employés sont les seules parties à organiser, et les entrevues sont souvent les plus révélatrices.
La grille FFOM, sur un exemple
La grille qui suit décrit une PME manufacturière fictive de 85 employés, en usinage et fabrication métallique, qui vend surtout à des donneurs d’ordres de sa région. Le même exemple revient dans les chapitres suivants, jusqu’au plan d’action.
Interne · favorable
Forces
- Savoir-faire reconnu en soudure et en usinage sur mesure
- Réputation de fiabilité auprès des donneurs d’ordres de la région
- Équipe de production expérimentée et stable
- Équipement de découpe récent
Interne · défavorable
Faiblesses
- Trois clients font la majorité du chiffre d’affaires
- Aucun prix de revient fiable : les soumissions se font à l’expérience
- Aucune présence commerciale hors de la région
- Relève non identifiée pour quatre postes clés en production, dont deux titulaires près de la retraite
Externe · favorable
Opportunités
- Projets industriels annoncés sur la Côte-Nord
- Programmes publics d’aide à l’automatisation
- Donneurs d’ordres qui cherchent des fournisseurs plus proches
- Clients du transport intéressés par des pièces en aluminium
Externe · défavorable
Menaces
- Pénurie de soudeurs et de machinistes qualifiés dans la région
- Prix de l’acier et de l’aluminium instables
- Incertitude sur les échanges avec les États-Unis
- Un client principal qui envisage de regrouper ses achats
Du constat aux enjeux
La grille ne décide rien. On en tire les enjeux en croisant les cases : quelle force permet de saisir quelle opportunité, quelle faiblesse rend quelle menace dangereuse.
| Croisement | Enjeu formulé en question |
|---|---|
| Réputation de fiabilité et projets sur la Côte-Nord | Comment faire valoir la fiabilité de l’entreprise auprès de donneurs d’ordres qui ne la connaissent pas ? |
| Trois clients majoritaires et un client qui regroupe ses achats | Comment réduire la dépendance à trois clients sans perdre leur volume ? |
| Aucun prix de revient et prix des métaux instables | Comment savoir quels produits sont rentables avant que le coût des matières efface la marge ? |
| Relève non identifiée et pénurie de main-d’œuvre qualifiée | Comment garder le savoir-faire des postes clés quand les personnes qui le détiennent partiront ? |
Quatre à six enjeux suffisent en général. Un enjeu qui ne se rattache à aucune case de la grille est une préférence personnelle qui cherche une place dans le plan.
Si votre dernier plan dort quelque part
Vingt minutes suffisent pour voir ce que ça donne sur le vôtre. Vous arrivez avec le document que vous avez, ou avec rien du tout : trois questions suffisent à en poser une première version.