Chapitre 11
Le rythme de suivi : qui regarde quoi, et quand
Mis à jour le
En bref
Un plan stratégique se suit à cinq rythmes : un point hebdomadaire des responsables sur leurs tâches, un comité de direction mensuel sur les écarts, un bilan trimestriel sur les indicateurs, une révision annuelle des orientations et des cibles, et une présentation régulière au conseil d’administration. Chaque rituel regarde un niveau du plan, et aucun ne devrait servir à reconstituer où on en est.
Chaque niveau du plan bouge à sa vitesse : les tâches chaque semaine, les projets chaque mois, les indicateurs chaque trimestre, les orientations une fois par année au plus. Les rencontres de suivi s’accordent à ces vitesses.
| Rituel | Qui | Fréquence | Ce qu’on regarde |
|---|---|---|---|
| Point des responsables | Chaque responsable, avec la personne qui mène le suivi | Chaque semaine au moins, en quelques minutes ou quelques lignes | Les tâches faites, en cours ou bloquées, et ce qui attend une décision |
| Comité de direction | Le comité de direction | Chaque mois, sur une plage fixe | Les projets en retard, les indicateurs qui s’écartent, les ressources à réaffecter |
| Bilan trimestriel | Le comité de direction et les responsables des projets | Chaque trimestre, une demi-journée | Chaque indicateur contre sa cible, le plan d’action du trimestre suivant |
| Révision annuelle | Le comité de direction, avec un regard externe au besoin | Une fois par année, avant le budget | Le diagnostic mis à jour, les orientations, les cibles de l’année suivante |
| Présentation au conseil d’administration | Le dirigeant, avec la personne qui mène le suivi | À chaque réunion du conseil, au moins deux fois par année | L’état des objectifs sur une page, les écarts, les décisions qui relèvent du conseil |
Le comité mensuel, en trente minutes
Il tient en trente minutes quand l’état est connu avant d’entrer dans la salle, et il déborde quand il faut le reconstituer autour de la table. Un ordre du jour fixe aide à ne regarder que ce qui demande une décision.
- Les indicateurs qui s’écartent de leur trajectoire, et pourquoi
- Les projets en retard ou bloqués, et ce qui les débloquerait
- Les décisions attendues : un arbitrage, une ressource, une échéance à déplacer
- Ce qui entre dans le plan ou en sort, et pour quelle raison
Les projets qui avancent comme prévu ne se présentent pas. Les passer en revue un par un rassure le comité et lasse les responsables.
Le tableau de bord d’une page
Le bilan trimestriel et la présentation au conseil s’appuient sur une page : une ligne par objectif, avec l’indicateur, le point de départ, la valeur actuelle, la cible et l’état. L’état s’écrit en mots, pas seulement en couleur : la page finira souvent imprimée en noir et blanc, et une pastille rouge ne dit pas pourquoi elle est rouge.
La révision annuelle ne refait pas le plan. Elle met le diagnostic à jour, corrige une orientation si le contexte a changé, fixe les cibles de l’année et rebâtit le plan d’action. Tenue avant le budget, elle permet d’y inscrire les projets de l’année suivante.
Si votre dernier plan dort quelque part
Vingt minutes suffisent pour voir ce que ça donne sur le vôtre. Vous arrivez avec le document que vous avez, ou avec rien du tout : trois questions suffisent à en poser une première version.