Chapitre 08
L’atelier stratégique : deux jours pour faire les choix
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En bref
L’atelier stratégique réunit le comité de direction pendant deux jours, idéalement hors du bureau, pour passer du diagnostic aux orientations et aux objectifs. Il réussit quand chacun a lu le diagnostic d’avance, qu’une personne consigne les décisions et que la façon de trancher est convenue. Il en sort des choix et des noms ; la rédaction vient après.
Les chapitres précédents disent ce qu’un plan doit décider ; l’atelier est le moment où le comité le décide. Au Québec, on l’appelle souvent le lac-à-l’épaule : deux jours à l’écart des appels et des urgences de production. Le lieu compte moins que l’isolement. Une salle à vingt minutes de l’usine fait l’affaire, pourvu que personne ne retourne au bureau à l’heure du dîner.
Un ordre du jour type sur deux jours
| Moment | Ce qu’on fait | Ce qui en sort |
|---|---|---|
| Jour 1, ouverture | Rappeler le mandat, l’horizon et les règles : qui tranche, ce qui reste confidentiel | Un cadre accepté par tous |
| Jour 1, matin | Présenter le diagnostic, répondre aux questions sans débattre des solutions | Un constat partagé |
| Jour 1, après-midi | Compléter en sous-groupes la grille FFOM du diagnostic, puis la mettre en commun | Une grille FFOM validée |
| Jour 1, fin de journée | Confronter les enjeux proposés par le diagnostic à ceux des participants, puis les classer | Quatre à six enjeux retenus et classés |
| Jour 2, matin | Relire la mission, la vision et les valeurs | Un texte confirmé ou un mandat de réécriture |
| Jour 2, fin de matinée | Choisir les orientations qui répondent aux enjeux, et écrire ce qu’on écarte | Trois à cinq orientations |
| Jour 2, après-midi | Fixer un à trois objectifs par orientation, avec indicateur et première cible | Des objectifs mesurables |
| Jour 2, fin de journée | Nommer un responsable par orientation et par objectif, confirmer la date du lancement | Des noms et des dates |
L’ordre compte plus que les heures : pas de solutions avant un constat commun, pas de cibles avant les orientations. Un comité qui saute ces marches passe le deuxième jour à rouvrir le premier.
La préparation
- Envoyer le diagnostic une semaine avant, en quelques pages
- Recueillir par écrit les trois enjeux que chaque participant voit
- Convenir avec le dirigeant de la façon de trancher un désaccord
- Désigner une personne qui consigne les décisions, et qui n’anime pas
- Prévoir qui répond aux urgences de l’usine pendant les deux jours
Le rôle d’un animateur externe
Un animateur externe n’est pas indispensable, mais il règle trois problèmes. Il permet au dirigeant de participer au lieu d’animer. Il nomme les désaccords que les membres du comité contournent entre eux. Et il tient le temps quand la discussion devient intéressante.
Il ne décide pas à la place du comité : un plan qu’il écrirait seul serait juste sans appartenir à personne. Précisez dans le mandat ce qu’il livre et quand. Un compte rendu des décisions dans la semaine vaut mieux qu’un document soigné qui arrive un mois plus tard, quand l’élan est retombé.
Si votre dernier plan dort quelque part
Vingt minutes suffisent pour voir ce que ça donne sur le vôtre. Vous arrivez avec le document que vous avez, ou avec rien du tout : trois questions suffisent à en poser une première version.